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可口可乐、GE、爱奇艺是 怎样把普通员工培养成未来领导的?

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可口可乐、GE、爱奇艺是 怎样把普通员工培养成未来领导的?

发布日期:2017-09-07 00:00 来源:http://www. 点击:


“如果企业 没有培养出对的人,一旦战略失焦、危机来袭,就会命悬一线。”

怎样让一 名看似普通的员工,一步步登 上领导者宝座?

每一家企 业都有自己的答案,但它们大相径庭、南辕北辙。

阿里巴巴 通过政委制度严格把控着员工们的价值观;华为各领域的HR负责人一 定来自于业务一线;当绩效主 义毁了索尼时,OPPO却通过严格的KPI,成就了不 断攀升的业绩;而谷歌坚持去KPI化,通过OKR赋予员工自主权。

GE:管理者要找到自己的“可喻之义”

通用电气公司(GE)多年以来 一直被奉为人才管理的楷模。

“全球第一CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾为其建 立了严密的人才梯队,成立了全 球第一所企业大学——GE克劳顿学院,直到今天 依然遵循着最初的原则,其新任CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)所经历的 选拔和考察过程历经6年。

领导力大师、密歇根大 学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)曾在韦尔奇时代担任GE首席学习官、克劳顿学院院长。8月29日,在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第三届“人才经济论坛”上,他回忆道——

  • “当我和韦 尔奇一起工作时,他和我说 的第一句话就是,你不要把我当做标杆,你要向前看,你培养的 这些领导者们是要把我们的组织带向未来的。”

于是,蒂奇做的第一件事情,就是用行 动学习代替案例教学——过去GE习惯聘请 世界顶级的学者和专家,为员工进 行商业案例教学,但蒂奇让 他们组成小组,在相互支持下,解决实际 工作项目中的难题,并实现领 导能力的发展。

在蒂奇的领导下,GE从新员工到高管,都组成不 同级别的行动学习小组。22岁的工程师,需要解决 的是具体的工程业务、团队协作 和流程管理上的问题。人到中年 的业务领导则聚在一起探讨战略问题。

让领导者 亲自担任讲师,也是蒂奇 所坚持的观点,他将其归纳为著名的“可喻之义”——领导者的 第一角色是老师,要把自己 重要的观点和决断,变成可以传授的内容。每年韦尔 奇坚持亲自执教至少40个小时,平均每个月一到两次。

GE前CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)也曾在GE分享自己的经历:

  • “如果你和 我一样成为领袖,那么它将 是你人生中最为紧张的一段历程。你能以最 快的速度变革吗?你能接受 多少人对你的反馈?你相信自我更新吗?你相信自我反思吗?”

蒂奇认为只有当“可喻之义”涵盖了三个部分时,才能培养 出企业所需要的卓越领导者:

  • 具体想法——这可以是“老师”问题的开头。我们应该 如何进入这个市场?我们该如 何达成我们的战略目标?如何在这 个市场做得更加有创意?

  • 价值观——要确保“想法”和企业“价值观”保持一致,分析它们 是不是能够造成贡献、促进团队合作。

  • 情感能量——“老师”传授想法、做一些Yes或No的决策时,要让员工 感受到自己当下的情感。

蒂奇表示:“需要领导 力的三类决策,分别是人、战略和危机”。如果企业没有找到、培养出对的人,一旦战略失焦、危机来袭,就会命悬一线。

可口可乐:本地化的头脑风暴

2016年,可口可乐 公司开始进行战略调整,剥离装瓶业务,对零度可 乐等健康饮料进行改造,并节省管 理和人员成本。其总裁兼 首席执行官詹鲲杰(James Quincey)表示:“公司正转 型成为以消费者需求为核心的全方位饮料公司。”

可口可乐 大中华及韩国区事业部人力资源副总裁刘乃瑛向界面新闻表示,目前,摆在可口 可乐面前的难题是——如何变为 全品类的饮料公司?怎样才能 减少来自总部的控制?如何授权 当地的领导团队?可口可乐 开始对总部的人员和管理进行压缩,向各个地 区投入更多的资源,激励各地 员工自主探索出本地化的市场方案。

2016年年底,可口可乐中国区将60位公司内的领导者、部门精英一起“关”了两天,和麦肯锡 等四家咨询公司的顾问们一起,分析顾客 们现在到底在喝什么饮料。

在这场封 闭式头脑风暴的第一天,60人团队贡献了600多个点子。第二天,团队将成果筛选为13个精华点子。而点子的 提出者就成为了项目的直接负责人,“他们要人就给人,要钱就给钱,没有任何限制”,无论是新产品、渠道创新,或是电子商务扩展,唯一的目标是在2017年将创意 成功推向市场。

刘乃瑛介绍,此后,可口可乐每个月会对13个新点子 进行相关的检测,观察它们 是否得到了所需要的资源,是否正如期向明年、后年的目标迈进。而它们的负责人,则直接成 为创新业务的推动者。

爱奇艺:用纪录片 告诉你公司每天在忙什么

2017年夏天,一部《中国有嘻哈》的网络综艺,让爱奇艺 再次在内容生产商的竞争中站稳脚跟。

“《中国有嘻哈》的团队源自《中国好声音》,成员几乎 全部来自传统行业,他们对于 互联网公司一开始不太适应。” 爱奇艺人 力资源行政副总裁佟磊说。

PV(页面浏览量)是什么? UV(独立访客数)又是什么概念?这些新员 工在入职后会有诸多疑问,他们对于游戏、电商、自制剧、工作室各 个部门的职责也不清晰。更多的人 选择沉默不语,不在会上发问。

于是,爱奇艺将 各个业务条线的专业名词做成汇本,让跨行业 的员工翻一下书页,就了解互 联网公司的基本架构和流程。

还有职员会抱怨“为什么隔壁部门的XX员工白天不接我电话?”。但其实,由于真人 秀工作的特殊性,很多编导 岗都在夜间工作。

为解决信 息不对称问题,爱奇艺拍 摄了自己所有业务单元的工作状态,集合成一部纪录片《爱奇艺的一天》——让员工们明了,技术测试 团队一天的工作状态是什么样、内容部门 一周工作如何完成,以此增加 他们之间的理解和公司文化的包容度。

如今,《中国有嘻哈》团队的平均年龄只有28岁。佟磊认为,在培养未 来的领导者时,传统的专 业管理术语不出现为妙。爱奇艺将 管理者的领导力称为“圈粉”能力——获得更多人的追随。高层或HR在和他们交流时,必须学习 各个业务领域的知识,了解娱乐行业的潮流、二次元文化以及90后、95后的话语体系。

GSK:要想培养 出未来领导者,首先要学习的是HR

同样的问 题正在困扰着药品公司葛兰素史克(GSK)——HR们对日益 扩张的业务捉襟见肘,他们如何 才能在海量的人群中认出未来的领导者?

界面新闻记者从GSK副总裁兼 人力资源总监王毅处了解到,过去两三年里,他们的人 力资源团队对应员工的比例,从1:88发展到1:107。用一个六、七十人的HR团队,支持不同的业务,包括从研 发中心的科学家覆盖到工厂里的普通工人。

为此,GSK将一年中的6.5天,开放给 HR员工进行自主学习——无需参加任何工作,也不用回邮件、接电话。他们可以 选择回到办公室,或者前往 外界的任何场所。“行业正在 遭遇颠覆性的挑战,HR们必须使 得自己各个方面的专业能力都得到提升。”

企业的人才战略,必须为业务带路

在奇虎360集团高级副总裁、人力资源 中心总裁廖清红看来,企业对未 来领导者的培养模式,其实是具 有行业属性的,大致可分为资源型、生产型、创新型三种。

  • 以资源为中心:油田,石油开采、房地产等 行业属于此类——资源在哪儿,组织就在哪儿;谁掌握资源,谁就是人才;掌握资源的人,可以拿到最大分配。

  • 以研发生 产流程为中心:华为、OPPO等以技术 研发为导向的公司。矩阵式的组织架构,横向拉通 流程的是管理人才,纵向深潜 的是专业人才,一般以KPI文化为重点。

  • 以领头羊为中心:这种模式 主要以互联网企业为主,也有一些 传统企业正在实践,如张小龙之于腾讯,“小微”之于海尔。一个产品对应一个人,有人则有项目,没人则无,领头羊吃大头。

“对于大部分公司来说,3年决定生死。”廖清红表示,在一个公 司的前三年时间内,人才策略 应该扮演事务型角色,因为公司的使命是“活下去”,有限的员 工规模尚不需要组织化的设计。

但企业生命一般到了10年时,随着公司业务转型,再生能力受阻,人才策略 应该考虑获取新的行业人才,为企业注入活力。

假如公司走过20年,就会出现 员工懈怠等现象,这时候就 需要进行组织文化、激励方式转型。于是,很多公司 开始推行内部创业。但是他们 往往按照老观点,去选拔综 合素质更高的人才开辟疆土。实际上,创新业务需要的不是“平衡”的人,而是具有“长板”、甚至拥有 明显缺点的人才。

诺基亚之 所以遭遇滑铁卢,是因为它 当时的决策者,仍是做第 一批做功能机出身的功勋大臣,无法洞悉 技术前沿并作出正确决策。

华为今天 的石墨烯业务前景广阔,但其实早在五六年前,他们就已 经和英国的曼彻斯特大学实现了人才合作。

因此,人才战略 必须在业务之前先行一步。廖清红说,“在此过程中,所对应的 组织结构设计、文化氛围 等需求都是不一样的。”

毕竟,就像当初 韦尔奇告诉蒂奇的那句话——往前看,因为我们 需要的是未来的领导者。

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